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“在盛大运营的游戏里,300万人自觉自愿地付出时间、金钱,而游戏仅仅给他们提供虚拟的成就感,他们就很满足。员工从企业拿工资,为什么还老有人闹着要走?”这是陈天桥当年在盛大游戏最辉煌时期提出的疑问。
彼时,中国网游产业正处于爆发期,《传奇》等产品日活用户数以百万计。陈天桥观察到,玩家在游戏中投入大量精力和金钱,却乐此不疲;而现实中拿着工资的员工,却频频离职、缺乏动力。基于这一困惑,他率先在国内提出“游戏式管理”的理念,并尝试将游戏中“打怪—升级—获得装备”的机制引入企业管理运营中。
2007年,盛大开始在企业内部上线经验值系统,全面推行游戏式管理,这迅速引发广泛关注。包括来自北大、复旦等国内顶级商学院都主动联系盛大,询问该管理模式的详尽情况,希望能够作深入调研。2008年,陈天桥在《北大商业评论》(后更名为《现代商业研究》)刊发署名文章,介绍了以“个性、乐趣、和谐”为核心价值观的“游戏式管理”概念,成为国内最早关于这一理念的专业论述之一。然而,盛大的游戏式管理实践最终随着盛大集团的没落而宣告失败,陈天桥的理念却被保留下来,并在随后几年与国际上兴起的“Gamification”(游戏化)思潮交汇融合。随着哈佛商业评论等国际权威媒体对游戏化在组织行为、用户激励等领域应用的系统介绍,“游戏化管理”已经成为学界和企业界通用的术语。
展开剩余78%概念:什么是游戏化管理?
游戏化管理(Gamification in Management),是指将游戏设计元素和游戏思维应用于非游戏情境中,以激发个体的内在动机、提升参与度与绩效的一种管理方法。其核心并非“把工作变成游戏”,而是借鉴游戏中的激励机制(如目标设定、即时反馈、等级成长、社交互动、成就系统等),重塑员工的行为路径。
国际上,游戏化理论最早被应用在教育领域,随着游戏产业的发展,逐渐向产品设计和企业管理方面扩展,自2010年前后开始系统化。凯文·沃巴赫(Kevin Werbach)和丹·亨特(Dan Hunter)在沃顿商学院开设了世界上第一门游戏化课程,并在其合著的《制胜之道:游戏化思维如何革新你的业务》(For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business, 2012年出版)中指出:“游戏化不是贴标签,而是通过心理学机制驱动行为改变。”
同样是在2012年,美籍华裔周郁凯提出了“八角行为分析法”(Octalysis),强调真正的游戏化应聚焦于意义感、创造力、社交影响、稀缺性、未知性、避免损失、所有权与成就等深层心理需求,而非仅靠积分、徽章与排行榜(Points, Badges, Leaderboards, 简称PBL)。
换言之,有效的游戏化管理,必须超越表面形式,深入人类行为底层逻辑。
实践:困境与分化
尽管理念诱人,但游戏化管理在企业落地过程中遭遇重重挑战。最典型的失败案例,正是其发源地—盛大自身。
据界面新闻报道,盛大早期推行全公司统一的“任务池+积分兑换奖金”制度,初衷是让员工像玩家一样自由接任务、自主升级。然而,由于缺乏合理的任务定价机制与监督体系,很快出现“高性价比任务被抢光,低性价比但关键任务无人问津”的局面。更严重的是,积分逐渐成为内部“货币”,导致资源向“积分富人”集中,加剧了团队割裂与不公平感,最终制度难以为继。
类似问题在其他企业也屡见不鲜。许多公司简单照搬“排行榜+月度积分”,结果只激励了前10%的高绩效者,其余员工反而因持续垫底而士气低落。正如Octalysis Group所指出:“纯竞争性排行榜会制造赢家通吃,而协作性目标才能激活全员。”
不过,也有成功迭代的案例:
◎ 网易游戏工作室的积分制:不同于盛大的“全公司统一分配”,网易以工作室为单位,由制作人根据任务难度、投入时长、完成质量分配积分,并结合项目周期动态调整奖金权重。更重要的是,积分与奖金之间存在“黑箱机制”—员工不知一个积分具体值多少钱,从而避免短期投机行为。同时,平台模式保障了工作室的自主性与风险兜底,使积分制真正服务于创意与效率(来源:界面新闻,2019)。
◎ 中文在线的“文银制度”:该公司曾推出内部虚拟货币“文银”,员工通过内容创作、知识分享、跨部门协作等行为赚取文银,可用于兑换培训机会、假期或实物奖励。该制度一度提升内部知识流动率,但后期因缺乏持续更新与战略对齐,逐渐流于形式(来源:百家号,2017)。
◎ 宝洁(Procter & Gamble)的销售游戏化:其分销商与游戏化咨询公司合作,通过线上平台将销售行为变为一场“大航海游戏”,把其销售代表重塑为“贸易船长”,客户变为“殖民地”,CRM(Customer Relationship Management,客户关系管理)数据录入变成“航海日志”。最终,项目实现28.6%的营收增长、60%的关键行为改善、99.5%的员工自愿参与率。
类似的案例还有很多,但值得注意的是,这些成功案例几乎都聚焦于某一特定场景(如销售激励、创意协作、培训参与),而非试图对整个组织进行“全流程游戏化”。
洞察:游戏化管理为何难以“长线运营”?
回望近二十年,游戏化管理在教育、营销、产品设计等领域蓬勃发展(如多邻国的语言学习、耐克跑步俱乐部的运动激励),但在企业管理领域始终“叫好不叫座”。一个常被忽视的根本原因在于:游戏本身也难以让人长期沉迷。
全球游戏产业的核心难题之一,正是“长线运营”。据Newzoo(游戏数据平台)等行业报告,一款MMORPG(大型多人在线角色扮演游戏)的平均活跃生命周期为3—5年,而单个玩家的实际深度参与周期往往不足1—2年。即便是《魔兽世界》《英雄联盟》《王者荣耀》这样的超级IP,也需不断推出新故事、新英雄、新玩法、新赛事来维持用户新鲜感。
这揭示了一个关键洞察:没有任何一套游戏机制能永久有效。员工对“打怪升级”的热情,也会随时间衰减。
因此,真正可持续的游戏化管理,不应追求“一劳永逸的系统”,而应像顶级游戏公司那样,建立持续迭代的内容引擎—定期更新任务类型、调整奖励结构、引入新叙事、强化社交连接。而这往往需要管理者投入大量时间和精力,因此,它更适合应用于有明确周期的目标(如季度销售冲刺、新产品上线培训、年度创新大赛),而非作为永久性的组织底层架构。
正如游戏化管理专家在宝洁案例中所强调:“这不是一场竞赛,而是一个生态系统。它的生命力,来自不断进化的体验设计。”
从陈天桥的困惑出发,游戏化管理走过了一条从理想主义到务实落地的曲折之路。它提醒我们:管理的本质不是控制,而是激发;而激发的关键,不在于给多少工资,而在于能否让人在工作中找到意义、成长与归属—这恰是游戏最擅长给予的。
未来,游戏化不会消失,但会变得更“隐形”、更“精准”、更“动态”。当企业学会像游戏设计师一样思考人性,或许就能回答那个问题—如何让员工像玩家热爱游戏一样,热爱自己的工作?
文/本刊记者 范 科峰
编辑/莘然
本文刊载于《中外企业文化》2026年2期
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