本文2630字，阅读约6分钟
“在盛大运营的游戏里，300万人自觉自愿地付出时间、金钱，而游戏仅仅给他们提供虚拟的成就感，他们就很满足。员工从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走？”这是陈天桥当年在盛大游戏最辉煌时期提出的疑问。
彼时，中国网游产业正处于爆发期，《传奇》等产品日活用户数以百万计。陈天桥观察到，玩家在游戏中投入大量精力和金钱，却乐此不疲；而现实中拿着工资的员工，却频频离职、缺乏动力。基于这一困惑，他率先在国内提出“游戏式管理”的理念，并尝试将游戏中“打怪—升级—获得装备”的机制引入企业管理运营中。
2007年，盛大开始在企业内部上线经验值系统，全面推行游戏式管理，这迅速引发广泛关注。包括来自北大、复旦等国内顶级商学院都主动联系盛大，询问该管理模式的详尽情况，希望能够作深入调研。2008年，陈天桥在《北大商业评论》（后更名为《现代商业研究》）刊发署名文章，介绍了以“个性、乐趣、和谐”为核心价值观的“游戏式管理”概念，成为国内最早关于这一理念的专业论述之一。然而，盛大的游戏式管理实践最终随着盛大集团的没落而宣告失败，陈天桥的理念却被保留下来，并在随后几年与国际上兴起的“Gamification”（游戏化）思潮交汇融合。随着哈佛商业评论等国际权威媒体对游戏化在组织行为、用户激励等领域应用的系统介绍，“游戏化管理”已经成为学界和企业界通用的术语。
展开剩余78%概念：什么是游戏化管理？
游戏化管理（Gamification in Management），是指将游戏设计元素和游戏思维应用于非游戏情境中，以激发个体的内在动机、提升参与度与绩效的一种管理方法。其核心并非“把工作变成游戏”，而是借鉴游戏中的激励机制（如目标设定、即时反馈、等级成长、社交互动、成就系统等），重塑员工的行为路径。
国际上，游戏化理论最早被应用在教育领域，随着游戏产业的发展，逐渐向产品设计和企业管理方面扩展，自2010年前后开始系统化。凯文·沃巴赫（Kevin Werbach）和丹·亨特（Dan Hunter）在沃顿商学院开设了世界上第一门游戏化课程，并在其合著的《制胜之道：游戏化思维如何革新你的业务》（For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business, 2012年出版）中指出：“游戏化不是贴标签，而是通过心理学机制驱动行为改变。”
同样是在2012年，美籍华裔周郁凯提出了“八角行为分析法”（Octalysis），强调真正的游戏化应聚焦于意义感、创造力、社交影响、稀缺性、未知性、避免损失、所有权与成就等深层心理需求，而非仅靠积分、徽章与排行榜（Points, Badges, Leaderboards, 简称PBL）。
换言之，有效的游戏化管理，必须超越表面形式，深入人类行为底层逻辑。
实践：困境与分化
尽管理念诱人，但游戏化管理在企业落地过程中遭遇重重挑战。最典型的失败案例，正是其发源地—盛大自身。
据界面新闻报道，盛大早期推行全公司统一的“任务池+积分兑换奖金”制度，初衷是让员工像玩家一样自由接任务、自主升级。然而，由于缺乏合理的任务定价机制与监督体系，很快出现“高性价比任务被抢光，低性价比但关键任务无人问津”的局面。更严重的是，积分逐渐成为内部“货币”，导致资源向“积分富人”集中，加剧了团队割裂与不公平感，最终制度难以为继。
类似问题在其他企业也屡见不鲜。许多公司简单照搬“排行榜+月度积分”，结果只激励了前10%的高绩效者，其余员工反而因持续垫底而士气低落。正如Octalysis Group所指出：“纯竞争性排行榜会制造赢家通吃，而协作性目标才能激活全员。”
不过，也有成功迭代的案例：
◎ 网易游戏工作室的积分制：不同于盛大的“全公司统一分配”，网易以工作室为单位，由制作人根据任务难度、投入时长、完成质量分配积分，并结合项目周期动态调整奖金权重。更重要的是，积分与奖金之间存在“黑箱机制”—员工不知一个积分具体值多少钱，从而避免短期投机行为。同时，平台模式保障了工作室的自主性与风险兜底，使积分制真正服务于创意与效率（来源：界面新闻，2019）。
◎ 中文在线的“文银制度”：该公司曾推出内部虚拟货币“文银”，员工通过内容创作、知识分享、跨部门协作等行为赚取文银，可用于兑换培训机会、假期或实物奖励。该制度一度提升内部知识流动率，但后期因缺乏持续更新与战略对齐，逐渐流于形式（来源：百家号，2017）。
◎ 宝洁（Procter & Gamble）的销售游戏化：其分销商与游戏化咨询公司合作，通过线上平台将销售行为变为一场“大航海游戏”，把其销售代表重塑为“贸易船长”，客户变为“殖民地”，CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）数据录入变成“航海日志”。最终，项目实现28.6%的营收增长、60%的关键行为改善、99.5%的员工自愿参与率。
类似的案例还有很多，但值得注意的是，这些成功案例几乎都聚焦于某一特定场景（如销售激励、创意协作、培训参与），而非试图对整个组织进行“全流程游戏化”。
洞察：游戏化管理为何难以“长线运营”？
回望近二十年，游戏化管理在教育、营销、产品设计等领域蓬勃发展（如多邻国的语言学习、耐克跑步俱乐部的运动激励），但在企业管理领域始终“叫好不叫座”。一个常被忽视的根本原因在于：游戏本身也难以让人长期沉迷。
全球游戏产业的核心难题之一，正是“长线运营”。据Newzoo（游戏数据平台）等行业报告，一款MMORPG（大型多人在线角色扮演游戏）的平均活跃生命周期为3—5年，而单个玩家的实际深度参与周期往往不足1—2年。即便是《魔兽世界》《英雄联盟》《王者荣耀》这样的超级IP，也需不断推出新故事、新英雄、新玩法、新赛事来维持用户新鲜感。
这揭示了一个关键洞察：没有任何一套游戏机制能永久有效。员工对“打怪升级”的热情，也会随时间衰减。
因此，真正可持续的游戏化管理，不应追求“一劳永逸的系统”，而应像顶级游戏公司那样，建立持续迭代的内容引擎—定期更新任务类型、调整奖励结构、引入新叙事、强化社交连接。而这往往需要管理者投入大量时间和精力，因此，它更适合应用于有明确周期的目标（如季度销售冲刺、新产品上线培训、年度创新大赛），而非作为永久性的组织底层架构。
正如游戏化管理专家在宝洁案例中所强调：“这不是一场竞赛，而是一个生态系统。它的生命力，来自不断进化的体验设计。”
从陈天桥的困惑出发，游戏化管理走过了一条从理想主义到务实落地的曲折之路。它提醒我们：管理的本质不是控制，而是激发；而激发的关键，不在于给多少工资，而在于能否让人在工作中找到意义、成长与归属—这恰是游戏最擅长给予的。
未来，游戏化不会消失，但会变得更“隐形”、更“精准”、更“动态”。当企业学会像游戏设计师一样思考人性，或许就能回答那个问题—如何让员工像玩家热爱游戏一样，热爱自己的工作？
文/本刊记者 范 科峰
编辑/莘然
本文刊载于《中外企业文化》2026年2期
永华证券-永华证券官网-配资公司电话-哪个股票配资网好官网提示：文章来自网络，不代表本站观点。
